搞同行网站排名
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本文目录
[One]、同行生涯网课靠谱吗
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[Two]、58同城主要竞争对手
不久前，借着阿里因为垄断被罚事件，58同城创始人姚劲波在社交平台上公开举报竞争对手贝壳找房，指出贝壳找房也涉嫌垄断，要求监管机构调查并处罚。
尽管姚劲波声称自己的目的是为了促成“良性竞争”、“行业更公平”、“老百姓买房更简单”，但是看热闹的网友却并不买账。不仅没有站队姚劲波，反而指责58同城假房源、假信息的问题，认为这是一次碰瓷式营销，是为了给58旗下准备上市的安居客造势。
如果细扒一下的话，我们会发现这并不是58针对贝壳的第一次发难。
2018年，贝壳刚刚上线，58就牵头集结了我爱我家、中原地产、21世纪不动产、麦田房产等10余家中介机构开展“真房源誓约大会”，除了通过拉帮结派以警示刚刚上线的贝壳外，还意在引导大家质疑贝壳喊出的“真房源”的可靠性。
2019年，58又牵头成立了PMLS新房联卖平台，声称要打造类似美国的经纪人联卖销售模式。由于这种模式与贝壳的模式趋同，外界一度将PMLS平台称为“反壳联盟”。
2020年，贝壳上市当天，姚劲波发朋友圈祝贺，但是言语间却充满火药味。用“开放平台”、“自由飞翔”、“百花齐放”等词，隐射贝壳的封闭。在姚劲波看来，贝壳打造的是封闭的苹果系统，而自己的安居客要在房地产领域打造类似安卓这样的开放平台。
不论是针对贝壳的这一系列言语和行动，还是因为不满58的市值被低估从而私有化退市，我们从中都能感觉到一丝怨愤的情绪。
情绪的背后，是互联网的逻辑已经发生了变化。一方面，因为所有能上网的人都被拉到了网上，所以流量已经见顶，吸引和保持流量的成本都在不断走高。另一方面，信息不再稀缺，企业需要更深入地参与到交易环节中去开拓增量。
58这样的信息分类企业，有一种与生俱来的原罪，就是没有与上下游建立深入关系的习惯和能力。一边用各种鱼龙混杂的信息招揽下游用户，一边贩卖各种不精准的流量给上游的商户。而这套东西在当前的互联网逻辑下正在失灵。
事实上，58从2014年就开始布局垂直化战略，以应对这种情况。它先后收购了安居客、中华英才网这些垂类公司，希望借助它们在房产和**等领域深耕。同时，其内部也拆出了天鹅到家、快狗打车、转转等独立平台，意图在家政服务和二手商品等领域细作。
然而，58这几年的尝试并不成功。其准备深耕细作的每一个细分领域，都有强劲的竞争对手，而58的子品牌在其中并没有显示出任何竞争优势。因此，时至今日，58的收入模式依旧是很早就成形的“广告+增值服务”的双驱动模式。
以房产领域为例，如果我们对比一下安居客和贝壳两个平台的收入结构，就会发现这是两家完全不一样的公司，尽管表面看上去它们都是房屋交易平台。
以2020年的财务数据来看。安居客全年营收80.52亿元，其中广告收入为78亿，占比9
6.9%，交易服务收入只有2亿多，占比仅为
2.8%。而贝壳全年营收705亿，其中交易服务收入占比超过97%。（所谓交易服务费，就是促成一桩交易落地后，按比例从中收取的佣金。）
从这些数据中看得出，安居客是个信息平台，而贝壳则是一个服务平台，是两种截然不同的业务模式。
事实上，姚总深知谁代表着过去，谁代表着未来。尽管一再公开发难贝壳，但是私下里却在努力让自己的产品模式不断向贝壳靠拢。
前文提到，互联网的逻辑已经发生了变化，对于仍旧把广告作为主要营收来源的58，必须发起一次彻底的变革，才能抓住未来趋势的尾巴，避免被时代抛弃的命运。姚劲波本人这几年也一再强调要“二次创业”、“开启下一个十年增长”，可见他也意识到了变革的必要性。
因此，对于58来说，真正的对手并不是贝壳，而是阻碍自己变革的力量。
管理大师克瑞斯·阿吉里斯曾提出，个人和组织都有一种习惯性防御的倾向，为了避免遭受痛苦和难堪而不愿意承认自己的问题，这是组织变革的最大阻碍。58的怨愤，就是习惯性防御的体现，其隐含的逻辑是“我觉得我很好，只是我的价值没有被认可”。这种情绪无法让我们正视自己的问题，也就不可能真正解决问题。
对于58而言，相比于攻击贝壳，最需要做的应该是坦诚面对自己的问题，大方承认对手的价值。
在此基础上，58应该看到自己旗下的安居客和贝壳找房的核心差异。核心差异在两个事物之间的占比往往不高，但却是最具决定性的。人与黑猩猩的基因相似度为99%，然而正是那1%的不同，让人成为了人，黑猩猩成为了黑猩猩。在与竞品做对比时，企业一定要警惕那种放大相似性、忽略核心差异的倾向，只有这样才能脱离怨愤，发现不同。
在产品层面，我们能够看到，2018年上线的贝壳是左晖对房地产行业10多年思考的结果，一上线就瞄准了诸如假房源、同行封闭导致的效率低下等行业顽疾。通过打造一个开放平台，让愿意加入的中介平台全部上线，实现房源共享，然后再优化交易流程，将整个交易过程拆分为十个环节，让更多的经纪人同时参与其中，既增加了造假成本，又让尽可能多的人赚到了钱。
正因如此，很多曾经跟着58反对贝壳的企业，不久后便全部“倒戈”，因为他们意识到这是一个真正推动行业变革的模式，是一个让行业从互害走向共赢的模式。
当然，如果58仅仅是在产品层面模仿贝壳，很难产生实际效果。这也是为什么58牵头的PMLS平台最终会不了了之的原因。一个成功的产品背后，是以一套独特的组织基因作为支撑的。
组织的基因不是DNA，而是RPV，是克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出的资源（Resource）、流程（Procedure）和价值观（Value）。
为什么一个企业转型如此之难？为什么一个撬动巨大市场的新产品往往不会诞生在一个已经积累了巨大行业优势的大企业中？答案就是，我们看到的只是一个产品，这个产品之所以是这个样子，取决于企业的资源、流程和价值观。
这其中，价值观的改变是最为关键也是最难的，只有触动了价值观，才能真正触动后续的流程和资源，最终实现产品转变。而要实现这一点，就必须克服个人和组织的习惯性防御，直面自己的弊病，然后对症下药。
对于58同城而言，当前最重要的是如何找准自己的问题，从RPV层面掀起一场内部变革，努力挤入新市场的牌桌，而不是一直沉浸在过去的成绩中怨天尤人。
OK，本文到此结束，希望对大家有所帮助。
